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从上周开始,大学应届毕业生招聘会如同贺岁片一般,汹涌澎湃,扎堆上市。26日是浙江工商大学杭州经济技术开发区专场招聘会,昨天浙江传媒学院有毕业生广电艺术类专场就业招聘会,同时在下沙举行的还有中国计量学院等四校联合招聘会,记者算了算,这三场招聘会有超过900家企业参与,提供岗位超过1万个。
要是光逛昨天这三场招聘会,再怎么一人也得到递上十份简历,大四生小陈就对记者感叹:“制作简历,购买西服、化妆品,吹个头发,再加上来回路费,加起来要花近千元。”随着求职成本上升,大学生不约而同地给简历瘦身。许多毕业生选择了“一纸简历”:单页式的,折叠式的,更有名片式的。这种节约应聘成本的方法,越来越普遍。同时,用人单位也反映,看重的是学生实力,花哨的豪华简历收了一大摞反而成累赘。
昨天,浙江传媒学院戚正鑫同学给出的简历,仅仅只是一张双面彩打的卡纸,里面简单写明了自己的基本信息和获奖经历。
“现在人家根本没时间看。简明扼要一点就好了。”戚同学一边理着手中为数不多的几份简历一边说。为了省钱,他的简历只印了10份。“现在这样的双面彩印最便宜的也要5元,10份就是50元。”他表示虽然50元不算太贵,但几场招聘会下来,所花费的钱绝对不是一个小数目。
如何在大堆简历中脱颖而出又能节约成本,原本就善于平面设计的何盛灵在她的简历上多动了个小心眼,做了200份双面彩打的名片式简历。“现在应聘的人这么多,总要想办法让人家第一时间了解你,当然能记住你更好。”何盛灵笑着说。在这张迷你简历上,个性照片、求职意向、个人经历以及联系方式简洁清晰,还囊括了社团职务和实践经历,按每份0.4元的成本,总计不到100元,又能给用人单位留下新鲜的印象,很划得来。
马晓晨是新闻学专业的毕业生,他给自己的简历用了一个新点子:手绘。他告诉记者,根据不同公司的要求他会DIY不同的简历。例如广告、媒体创意等公司,他将封面画得花哨、浓重些;而像报社等单位,封面就会画得沉稳一些。这样一方面吸引眼球,另一方面也展示了自己才能。
“招聘单位的本意还是挑选有实力的大学生,最注重的是学生素质,简历只是一张名片。”杭州广电集团的招聘负责人吴先生告诉记者,他们其实不看重简历精美与否,更重视应聘者的内涵和诚意。在昨天的招聘会现场,记者发现,多数用人单位都觉得大学生的简历,不需要花很多钱搞得太花哨,能把自己的优点长处真实展露就可以了。
一般大公司的面试流程都是非常严谨的,对面试流程深入了解可以让你在面试时有多一分的底气。下面是百文网小编整理的2017年华为面试流程,以供大家阅读。
Q1:请你分别划划OSI的七层网络结构图,和TCP/IP的五层结构图?
Q2:请你详细的解释一下IP协议的定义,在哪个层上面,主要有什么作用?TCP与UDP呢?
Q3:请问交换机和路由器分别的实现原理是什么?分别在哪个层次上面实现的?
Q4:请问C++的类和C里面的struct有什么区别?
Q5:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用?
Q6:全局变量和局部变量有什么区别?实怎么实现的?操作系统和编译器是怎么知道的?
Q7:一些寄存器的题目,主要是寻址和内存管理等一些知识。
Q8:8086是多少位的系统?在数据总线上是怎么实现的?
一个优秀的个人自我介绍,是华为技术类求职者获取工作机会的敲门砖。以下是百文网小编为大家整理的华为技术类岗位面试求职自我介绍范文,希望对大家有帮助!
华为技术面试自我介绍篇3
您好!我是一名普通高校的大学生,勤奋、塌实、坚定、不甘落后是我最大的资本,进入大学后,正是因为凭着这笔宝贵的财富使我在大学三年的学习生活中取得累累硕果。我立志成为一名优秀的计算机人才,同时我也明白和体验了这条路的艰苦和辛酸,但我深信,凭我扎实的基础和坚强的意志一定能获得成功!
在竞争日趋激烈的今天,具备全面发展的综合素质,才是成功的关键,为此,平时我就注重培养自己的综合能力,积极参加各种学校社团等,使自己在组织、管理方面积累了一定经验。大学中,通过实践将理论和应用联系起来。在两年内完成了计算机科学与技术专业大学专科教程,并取得了很好的效果,我阅读了大量国外高校计算机方面的专业书籍,培养了我极强的自学能力,使我具备了计算机专业理论知识和实践经验。
同时我参加了学院IT职业培训,并获得了认证。参加了高级程序员考试和计算机等级考试(国家四级),我拥有自己的PC,熟悉Window 98/NT/200/Me/XP、Linux/Unix、BeOS等各式操作系统,熟悉汇编、UML、Java、Visual C、Visual Basic、ASP、JSP等程序设计语言。在网络方面更是执着,深刻理解TCP/IP协议、同时具备了丰富的经验和技巧。
自信和执着是我的原则,沉着和乐观是我处事的态度,爱好广泛使我更加充实。面临择业,我对社会和自己都充满信心,渴望得到社会的认可,能有机会发挥自己的聪明才智,对社会有所贡献。我真诚地希望能融入贵单位奋发进取的激流中去。我的过去,正是为贵单位的发展而准备,而积累;我的未来,正是为贵单位的宏图而拼搏,而奉献!雄鹰展翅需要一片天空,骏马驰骋需要一方阔土,深信我会用自己勤勉的汗水与同仁一道为贵公司的锦绣前程奋斗不息,奉献我的年轻的热忱和才智!
计算机硬件,是由许多不同功能模块化的部件组合而成的,并在软件的配合下完成输入、处理、储存、和输出等4个操作步骤。下面是百文网小编为你整理的硬件面试题,希望对你有所帮助!
全都是几本模电数电信号单片机题目
1.用与非门等设计全加法器
2.给出两个门电路让你分析异同
3.名词:sram,ssram,sdram
4.信号与系统:在时域与频域关系
5.信号与系统:和4题差不多
6.晶体振荡器,好像是给出振荡频率让你求周期(应该是单片机的,12分之一周期..
..)
7.串行通信与同步通信异同,特点,比较
8.RS232c高电平脉冲对应的TTL逻辑是?(负逻辑?)
9.延时问题,判错
10.史密斯特电路,求回差电压
11.VCO是什么,什么参数(压控振荡器?)
12. 用D触发器做个二分颦的电路.又问什么是状态图
13. 什么耐奎斯特定律,怎么由模拟信号转为数字信号
14. 用D触发器做个4进制的计数
15.那种排序方法最快?
一、 研发(软件)
用C语言写一个递归算法求N!;
给一个C的函数,关于字符串和数组,找出错误;
防火墙是怎么实现的?
你对哪方面编程熟悉?
前不久,一位财富500企业的中国区总裁跟我说,他们公司在中国瞄准的目标不是其他跨国企业,而是中国本土那些发展强劲的企业,比如华为。
华为从成立到现在只有24年,却成功闯入《财富》世界500强——2010年排名第397位,2011年排名第351位。令人称道的是,在近十年发展中,华为的成长持续保持了高速度,有的年份合同销售收入和利润的增长不仅双双达到两位数,甚至高达50%。2011年虽然是一个动荡之年,但华为在电信网络、终端和服务产业均实现了增长。骄人的成绩引起了一些具有百年历史跨国企业的羡慕,华为成为他们在中国市场的目标对手。
与许多一流企业一样,华为也是一家特别重视管理的公司。虽然任正非在《一江春水向东流》里强调自己不太懂管理,但从公司只用20多年冲入世界500强看,华为自有其独特的发展轨迹。老子说过,治大国如烹小鲜。从华为的成长历程观察,一个新创企业在刚实现市场经济大国里发展也应讲究无为而治。无为而治,相信制度和文化的力量,这是企业管理的高境界。从创办之时的员工持股制度、放权自治管理,再到2011年轮值CEO制度,华为在管理上体现了一种共享、信任、授权等现代企业制度的精神。8位公司领导轮流执政,每人担任半年CEO,这在全球企业中很鲜见,但华为成功了,不仅削平了公司的山头,还集8人之力把企业带入新高度。
成功的企业在研发、市场、人才三方面都不能有短板。自创办之初,华为在吸引人才方面就敢于与当时如日中天的一流跨国企业叫板,凭借的是高速发展的事业平台、丰厚的薪酬待遇以及员工持股制度。回头看,华为能发展到今天的规模,跟它聚焦了中国尤其是南方最优秀的年轻人才有关。华为现有14万名员工,研发员工就有6.2万人,占总员工数量的44%。
由于拥有优秀人才,华为的研发能力出众。到2011年底,华为累计申请中国专利36,344件,国际PCT 10,650件,外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件,其中90%以上为发明型专利。也正是有了庞大的研发人才,华为在每次市场转型中,都相对顺利和表现出色。
过去,华为是一家通讯领域的高科技企业,现在已定位于端对端的服务提供商——针对个人、家庭、企业用户、公司提供各种终端产品。2011年,华为在终端领域频频出击,其智能手机出货量居于世界前列。
华为的智能手机值得一提,不仅由于它的出货量迅速增加,而在于其技术优势。日前,全球最快、最紧凑四核智能手机华为Ascend D quad在震撼巴塞罗那世界移动通信大会(MWC)上展出。这款手机创造了多项世界纪录:搭载了世界速度最快、体积最小、发热最低的四核移动设备处理器;世界最窄、最紧凑设计的4.5英寸屏智能手机;同样电池容量却能延长30%使用时间的最省电智能手机之一;语音通话最清晰的智能手机。这些技术的体现正是华为在研发方面厚积薄发的结果。
回顾过去的20多年,华为的发展不是一帆风顺,中途出现过多次险情。任正非回忆,“2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”最终是公司骨干员工一直齐心协力渡过了难关。
未来,华为可能还会遇到艰险时刻,最大风险恐怕出自企业内部。公司上层治理结构并没有做到尽善尽美的程度,还没有把创始人及其创始团队形成的力量转化成公司的基因和文化,而任何一个基业长青的企业最终传承的是优秀的文化。
华为是一个创造奇迹的公司,跟中国经济20年的腾飞相关,跟它们自己的努力相关。我们相信,未来华为还会给世人更大的惊喜。任正非说过,过去是外国企业引领世界技术的发展,以后,中国企业也要做技术引路人。
如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题,在中国企业国际化或者屡屡失败,或者前途不明的情况下,华为的国际化战略就愈加值得我们研究。以下是百文网小编为大家整理的关于华为国际市场营销,欢迎阅读!
而在华为成功的出道路上,也有一些不和谐的因素,华为的国际化主要存在以下问题:
1.国内国际市场二线作战的资源配置问题
为了加大对国际市场的投入,华为从2000年开始,逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯,原广州代表处代表徐展被派往美国,原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲,华为各海外区域市场的领导,也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲,任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响,许多办事处主任,都是1998年之后进入公司的年轻员工,经验上还有欠缺,这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。
另外,华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场,除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外,还与小灵通只是面向国内市场,与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和uT斯达康一个进入“无竞争领域”的干载难逢的机会。
2.国际品牌的建立
中国国内的品牌优势,在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌,越是经营高端产品,则国际影响力就越低。同样,国内一流企业的核心能力,不论是市场运作、核心技术,还是人才储 备,在国际化环境中基本上很难称其为优势。
华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期,华为就在俄罗斯成立合资公司,‘以双方共有的品牌进行销售,但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现,即使在发展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,而在欧美等发达国家市场,自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
基于此,1998年后,华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先,华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作,将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合,在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距,谈判进展非常缓慢,历时三年,才在2002年达成协议,但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备,以朗讯品牌在全球进行销售,由于当时朗讯“内外交困”的处境,没有把心思放在与华为的合作上,同时,朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧,致使谈判最终无法达成。
在这些艰苦的谈判过程中,感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧,一位国际著名企业的CT0在参观考察华为的研发和生产基地之后说:“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前,除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外,业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手,不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”,将华为带入北美发达国家市场。
尽管如此艰难,华为始终没有放弃在这方面的努力,终于在2003年与3Com成立合资公司,3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势,华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位,以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品,实现“借船过河”的目的。之所以能够与3tom实现合资,主要原因还是双方的规模实力比较接近,同时,华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势,而3Com正面临比较大的经营困难,迫于思科强大的竞争压力,也希望寻找一条“联合抗战”的生路。
3.营销人才与营销网络
国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍,采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式,希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明,这条道路在南美之外的发展中国家市场
比较有效,在发达国家市场却遇到很多困难。
其一,国内市场是一个以人脉关系为主的市场,而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言,完全依靠国内市场的运作经验发展,就像当年的“义和团”,以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。
其二,中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性,决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员,许多是国内市场久经考验的精兵强将,但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍,往往显得无所适从,英雄们竟无用武之地。
目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非,但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近70%的份额。因此,加快引入具有国际营销经验的人才,充实华为的本部与区域营销队伍,应该是一种更为明智的选择。
从根本上解决发达地区市场拓展问题,还有两条路径可以选择:一是加大投入,采取类似海尔开拓北美市场的方式,实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力,华为还需要更长的时间才能做到。
4.产业类型差异所带来的竞争难度
从产业类型上,可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业,成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业,除具备制造优势之外,还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业,它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争,有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸,华为经过多年的艰苦努力,已经让我们看到了一丝曙光,思科对华为的知识产权诉讼案,就是在其数据产品挺进北美市场,对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。
所以说数字的表面辉煌之下,掩藏的是华为跨国战略的一些症结。尽管华为的海外上市已经基本没有悬念,但是上市圈来的钱大部分将用于华为海外市场的延伸。因此,对于华为未来的全盘博弈,上市只是其中的一环,海外战略才是最后的胜负手。
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在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司以下简称华为也在积极探求如何有效地进入这一市场。以下是百文网小编为大家整理的华为营销策略研究,欢迎阅读!
存在的问题:
1. 从目前华为的目前成功来看无疑是“农村包围城市”的完美演绎,但是在其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益于政府的
支持和扶植,华为如果真正在国际市场上呼风唤雨立于不败之地还需
要自己不断提升实力,不断着眼于更为广阔的市场增长空间,不断研发出畅销未来的核心竞争产品,提高产品附加值,以质取胜而不是单
单靠政府扶持和以量取胜。能够领先同业者并当行出色。
2. 华为在不断扩大海外战线,海外营业额不断突破新高的同时,其在国内市场上的地位在逐渐削弱,华为要努力控制和把握好国内和海外战
线的平衡,以免战线拉的太长而后方补给跟不上,顾此失彼,最后丢了芝麻又丢西瓜。得不偿失,导致失败。
3. 华为的“高技术含量,低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了国
际市场的大门,并且成功引领海外市场。但是这种策略会导致目标客户形成对华为“低价格,高质量”的心理暗示,正是低价格迎合了目
标客户,一旦提价,客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备供应商。同时,华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低附加值的产品才能使其获得丰厚的利润,如果从长期发展战略来看,华为应该慢慢地渗透和转变发展方式,使之成为真正地国际巨头。
目标市场分析:
环境分析
政治法律环境:
1. 中国政府支持通信行业参与国际化竞争,并且不断给予政策上的支持。
2. 中国的和平外交政策,以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境。
3. 北美市场的排斥现象比较严重,例如:从2008年开始,华为收购美国科技公司3COM这件事情失败之后,其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形象,但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以200万美金买下了3Leaf的专利权。此外各国政府均有保护本国经济利益的法规、政策,比如常见的进出日关税额度规定,本地化生产的要求和激励政策,等等。这种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的,在具体调研的基础上做出相应的处理方式,这方面对华为的影响不大,
4. 政治局势的动荡也会对其在国际市场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚,以及最近一系列的“中东波”事件。
经济环境分析:
根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家。
发达国家
北美(美国,加拿大)和西欧国家,亚洲的日本等,这些国家在在运营商基础网络建设的资本和技术投资上,在用户覆盖率(普及率)水平上,还是在居民(最终用户)的信息消费意愿,对信息服务质量的要求,以及对最前沿的信息服务的接受程度上,都是最高的;这也就给华为提出了更高的要求,虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护,这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在。
发展中国家
全球绝大多数国家是发展中国家,各国的反战程度不一,如金砖国家发展程度较高,非洲一些国家发展相对比较落后。在电信设备的建设及要求程度上也各不相同,近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升,运营商普遍上技术积累不深厚,在建设方案定案中,价格和成本因素占非常大的比重,终端客户对服务质量要求不高;由于经济发展的迫切要求,这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家。
社会文化分析
社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大,但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象, 在海外不断扩张的同时,积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基,为民众乃至国家所接受。
技术环境分析
1. 在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争,但是这些办款相对开放和公平也不排除本国的政治影响,如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf产权。
2. 在发展中国家,这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高,关系营销较为重要。
消费者行为分析:
从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业,其中最主要的为电信业务运营商,我们主要以电信业务运营商为例分析其行为。
在电信运营业,规模是非常重要的,业务收入是反映运营商实力最重要的指标至2008年底,华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家,全球运营商50强中的36家。日前电信运营商的业务发展,随着电信设备技术的进步,也有了新的变化,就是固网语音业务进入衰退态势,移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力。
SWOT分析
S优势:华为持续不断的推陈出新,在价格方面的优势,很好地迎合了目标客户,并且培养客户的忠诚度。
W劣势:虽然华为在国际上已经占有一席之地但是相比思科、朗讯还有一定的差距,内部管理还有待完善,要避免高层动荡(如任正非高额请孙亚芳出局的传闻,家族化等问题),在扩张中本土化进程和本土人才引进较为落后。
O机会:全球市场的机会,在世界上,还有很多地区,尤其一些发展中国家和地区,通讯网络建设相对落后,华为这样的新兴设备供应商提供了很好发展空间。通信发展的机会,超宽带网络如3G、全光网络等
的未来需求依然很大,并且这些网络建设需要更大的投资;
T威胁:华为公司相对国际巨头,华为实力依然非常薄弱在日趋竞争激烈中,价格优势正在一步步被侵蚀,而且消费需求变化迅速需要持续的创新动力。
华为公司SWOT分析
国际营销战略
华为的进入战略以及竞争战略与其企业的发展成长阶段密不可分,相辅相成的。也是伴随着华为不断发展的三个阶段逐渐形成的。故其进入与竞争战略也大致分为以下三个阶段。
1.尝试阶段,在这一阶段,华为公司作为国际市场上的新生力量对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等,一切都下清楚。可以理解为一个屡战屡败,
屡败屡战直到零的突破,作为华为公司来讲,其商业是面向全球,对全球所有的 国家和客户,在这一阶段华为不断摸爬滚打就是让一些国家和企业不断了解华为认识华为。因此华为以亚非拉为基点进行起步,简单的概括就是建设“农村革命根据地”。
2.扩张阶段,在两年左右的时间里,华为公司的代表处开始遍及全球,分布在40多个国家。但是通过长时间的摸索市场的定位,因此华为“打扫干净屋子再请客”让他们来自己的家了解中国了解华为,扩大知名度。
3.精简组织架构阶段
在这一阶段华为已经形成了市场的全球布局,为了更好更快地促进企业的迅速发展,除财权和少部分人事权外,将所有的权力下放到了国际市场第一线,同时也精简了部门从而避免了机构的尾大不掉,以及企业决策贯彻执行不利和对市场反应缓慢从而造成损失。
分析饥饿营销的弊端,警示并不是所有企业所有产品都适合饥饿营销,如果时机不成熟,饥饿营销不但不会为企业带来巨额利润,还会让企业一败涂地。 以下是百文网小编为大分析华为饥饿营销的利弊,欢迎阅读!
华为式饥饿营销:饿了用户,饱了黄牛
“‘饥饿营销’是为了刺激用户的购买欲望!”这也许是华为对于“饥饿营销”最朴素的信仰。但问题是,就算欲望产生了,可每个周二从官网和京东(仅有的两个抢购渠道)放出的手机真的被用户抢到了么?
实际上,现在围绕着各类限购产品、秒杀产品和特价产品,已经形成了一条灰色的、专业化的抢购产业链,这条产业链像吞食蛇一样有什么抢什么,华为手机只是其中一种而已。这条产业链分工非常细致,有人(称其为A)专门负责用软件大批量生成华为商城和京东商城的预约号(想抢购华为手机还必须提前预约,这个在下已经懒得吐槽了,纯属自设路障),以每一个3毛钱的价格卖给专业抢手B;专业抢手B并不像我们想象中的那样目不转睛地盯着屏幕吧嗒吧嗒手工点击鼠标抢购商品:一是人工的速度不够快,二是不可能同时兼顾多个账号。于是就出现了产业链中的另一个角色:抢购软件开发商C。目前最出色的抢购软件名为“雷电”,这是款收费软件,针对不同的渠道平台、使用期和功能等分成多种价格的版本,抢手B们从C那里买来软件,抢购前会提前跟黄牛卖家D沟通好大概抢多少台。抢购开始之前,设置好台数、发货地址和付款方式等,时间一到,自动开抢。在武装到牙齿的黄牛们面前,普通用户的成功率可想而知。
非常保守地估计,华为定期放出的手机6成以上都被专业抢手买走了,没多少落到真正的用户手里。真正的用户再次见到它们的时候,或是在淘宝等线上店铺里,或者出现在线下实体店中,甚至大量出现在国美、1号店、易迅等大电商平台的第三方卖家店铺里(这些电商均分华为的授权渠道),但无一例外地都加价销售,以荣耀6Plus为例,加价幅度为每部300元~500元。
因此会产生一连串的问题:
1.官方授权电商渠道的货,被黄牛拿到,再拿去另外的电商或者线下店加价销售,这是不是扰乱市场秩序?
2.以华为手机现有的产品和品牌忠诚度,面对高难度的抢购行为和黄牛加价20%的幅度,会不会影响消费者的购买行为?会不会促使潜在消费者转投其他品牌?
3.华为Mate7是华为走向高端的扛鼎之作,有多少“高端人士”愿以抢购或者黄牛的方式参与购买一个初入殿堂的新品?
4.可以将用户自愿加价视作市场行为,一个愿打一个愿挨。但问题在于:如果华为并不会从中获利,反而有可能伤害忠诚客户,这样的结果华为又因何为之?
“销量”和“品牌”是检验营销的“唯俩”真理
那边有人说了:“所谓‘饥饿营销’玩的就是‘买涨不买跌’、‘越紧俏越有人抢’!说不定黄牛的炒作还能拉动华为大盘销量的提升呢!”
折腾了一番之后,华为的这几款新品的销量真的好么?
以华为主推的中端机荣耀6Plus为例,在下没有查到官方公布的销量,但可以从几个角度间接观察它的销售情况:
1.在阿里平台(淘宝+天猫)上的销量
2015年1月1日到30日该机型月销量是9281台,类目排名46位,总体评分:4.40分,这个销量不算出色。
阿里平台是黄牛机出货的最大渠道,那么来算道小学数学题:假如阿里平台占到黄牛机总销量的3成,而黄牛机又占到整体销量的6成,请问该机型每月销量是多少台?
另外,共有2898个用户进行过点评,也就是说会有约1/3的用户购买之后进行点评。(请记住这个点评率)
2.在华为商城和京东上的销量
荣耀6Plus从2014年12月23日开放抢购到2015年1月20日之间,只有华为商城和京东这两个购买渠道。
这两个渠道都没有公布销量数据,但是点评数是能看到的,截至2015年1月30日,华为商城的总点评数为1837次,京东上11686次。
以1/3的点评率计算,请问大概有多少用户买了该手机?再把这个数字乘以2(假定黄牛抢到了总销量的5成,而黄牛是不会进行点评的),得出的总销量是多少?
3.在58同城和赶集网上的价格
58同城和赶集网是最大的两个个人闲置物品交易平台,目前在这两个平台上,全新未开封的荣耀6Plus基本加价100元或更低卖出,从这个加价幅度来看,像是一台奇货可居的手机么?
4.从渠道拓展来看
从2015年1月27日起,华为开通了苏宁易购的抢购平台,同时,把京东的抢购频率从每周二抢一次,改为每周二抢三次。
5.从抢购难度看
一个月的限量发售之后,该手机已经没什么抢购难度了,基本上想买的都能买到。如此短的时间就达到了放量销售,反证了销售情况平平。
既然不是奇货可居,那为什么又要搞“饥饿营销”呢?
作为一个技术流、器材党,在下对于荣耀6Plus的评价还是很高的,但如此高性价比的手机销量不温不火,难道不该反思其营销策略么?
从宏观战略来说,即使一种营销策略不能在短期内提升销量,却能够为品牌增加含金量,这也是值得坚持的。但直到现在在下也还没有发现“饥饿营销”与“提升品牌价值”之间的正向关联。
华为饥饿营销的利弊篇三
在玩“饥饿营销”之前,在下建议不妨先把下面几件事理理清楚:
1.规范一下命名
梳理一下华为手机的发展史就能看出来,华为手机的命名刚开始基本属于想一出是一出,但现在思路已经清晰多了,形成了Ascend中高端系列,针对中产或以上群体;Honor中端系列,面向中产阶级或小康群体:千元畅玩系列,面向年轻一代的学生群体;千元以下低端机,面向中低收入群体;还有运营商定制机系列等。
但在一些具体款式的命名上,还是缺乏细节上的精致。比如Mate7,属于Ascend系列,可如果把Ascend Mate7的全名说出来,估计没几个中国人能说利索。于是通常在华为的宣传中,我们经常看到的是“Mate7”这个概念单独出现,却又因此让消费者搞不清楚它到底属于哪个系列,这对Ascend系列的品牌印象形成并无好处。
另外,Mate在英文中还有一些不雅的隐晦之意,这是不打算走出国门的节奏么?
2.调整一下产品线
低端手机不是不要做,毕竟中国的低端市场尽管利薄但是海量,而产品线不要搞得如此丰富多彩。千元以下的低端机市场上,有面子的外形远比实际功能重要,要让500元的产品看起来像1000元,而不是像现在一样以配置作为定价的主要依据。
3.优化一下渠道
现在搞“饥饿营销”,华为商城和京东是指定渠道(最近苏宁易购才加入),国美、1号店、亚马逊和当当分不到渠道利润怎么办?那就变相鼓励黄牛入驻呗!这就是为什么几大电商会沦为“黄牛乐土”的原因。
早点放开所谓的限购,让几大电商平台联动,把销量拉升。千万别像小米一样宣称“不是故意搞‘饥饿营销’,是产能真的跟不上”。别逗了,一个深圳的智能手机产能就占世界的7成,你要真是销量大,还怕找不到供应商?找不到供应商的原因还是因为量小,没人愿意把产能腾出来给你用。
4.拓展一下生态圈
生态圈是用户黏性的重要保证,但前提是圈里得有足够多的人。今日的智能终端产品已经不能复制苹果的奇迹了,在产品和服务差异日趋缩小的情况下,“人多”和“习惯”就是用户在一个生态圈持续待下去的最“黏”的理由。
先预约才能参加抢购的招数就不要用了,自我设障;发行华为优购码(一种可以直接购买华为产品的优先权,提前发售)的策略也要慎行,本意可能是刺激销量,但基本上也被黄牛抢走了,然后再加价出售,再次打击消费者的积极性。不要在大家加入华为生态圈之前就把大家给拒绝掉了。
5.开发一下系统
华为作为科技创新型企业,从某种程度上说,做手机是向下兼容,所以水平提升得很快。但这种提升现在已经触顶了,因为华为已经成了继苹果、三星之后的第三大智能手机提供商,现在最直接的竞争对手是同属安卓阵营的三星。这些年来三星在和苹果的缠斗中始终不占上风,根本原因就是因为三星的系统开发能力差。毕竟之前是个做空调洗衣机的,营销做得很棒,但对于谷歌开发的安卓系统来说,刚整明白一点,苹果那边又进步了,于是始终处于疲于应付的状态。苹果手机最好,好的不是硬件,硬件早被华为甩开了几条街,好的是它的软件ios,不得不承认苹果软硬一体的功力独步江湖。
倒不是鼓励华为扔掉安卓自主开发一套系统,也没那必要,而是要做深度的系统开发和优化,现在的EMUI3.0已经有模有样了,大方向是对的。国产手机里,在下最看好的就是华为的系统开发能力。
大学时看过陀思妥耶夫斯基的《罪与罚》,情节已忘得差不多,但道理记住了:“不能通过做错误的事,为实现正确的目标而奋斗。”李敖在《北京法源寺》里也曾说过,“善”分“善因”和“善行”,华为采取“饥饿营销”的“因”或许是“善意”的,为的是提升销量、提高品牌知名度和真正成为受世界尊重的企业,但“善因”也需以“善行”来实现才行,多做点实实在在贴近用户的事情才是王道,少玩些华而不实的营销手段吧。
2017开年,国家网信办启动互联网应用商店备案工作,督促应用商店落实《移动互联网应用程序信息服务管规定》相关要求,进一步对国内应用分发市场采用收紧政策。如此来看,为此百文网小编为大家整理了华为手机市场占比分析,欢迎参阅。
软硬云三方协同先天优势:智能手机已经成为用户日常生活、社交、个人信息存储、金融消费的随身终端设备,所以今天手机安全比个人电脑更加重要。但大量恶意应用中存在的诱导、弹窗、强行下载安装等各种流氓行为安装到用户手机,仅靠单一的技术检验和保障行为已无法有效应对日益严峻的移动智能设备安全。
针对这一行业“牛皮癣”行为,软件、硬件、云端三方协同已成为应用市场安全策略发展的主流趋势,而这也是华为最重要的先天优势。
安全系统解密
具体而言,在硬件方面,华为采用自主麒麟960芯片、特有的指纹生物防伪技术、全球首款集成金融级安全芯片的SoC,让华为手机成为目前国内硬件安全级别最高的Android终端设备。
软件方面,基于华为EMUI系统可以实现手机找回、SD卡锁等手机安全功能。华为应用市场则采用业界领先的3重独特安全检测技术,通过安全漏洞扫描、恶意软件检测、隐私泄露检查,并结合专业安全审核团队加入人工复检环节,可精准发现APP应用安全漏洞与风险。
在云端,华为应用市场依靠“全球统一安全标准”的消费者云,在全球布局多达8个安全数据中心,通过欧洲最严苛的CSA-STAR安全认证,可以支撑全球一致的安全体验。
全球化安全数据中心
由此来看,华为应用市场实际上采用的是通过整合华为先发资源优势,打造软件+硬件+云端+开发者+用户的多方协同安全保障机制,目标则是打造“最安全的应用市场”。
移动应用分发下半场开启
2016年中国移动互联网行业有个非常火的名词叫做“下半场”,所有互联网从业人员都能感受到获取流量比之前要艰难的多。
如在内容分发领域,伴随用户阅读碎片化和社交化,不仅是传媒行业面临“去中心化”,传统以搜索和浏览器为入口的互联网巨头们也面临巨大流量紧缩压力。
中国移动互联网和智能手机人口增长红利的迅速衰减,决定了“下半场”之争将更为激烈。《壹观察》认为,处于头部的华为应用市场,需要针对用户需求继续强化“最安全应用市场”理念,同时针对用户需求升级趋势,继续加强精品付费内容。而华为软硬云三方协同的先天优势,以及华为手机中高端用户占比的迅速增长,也将吸引更多开发者投入更多资源。而一个赢得用户和开发者的应用市场,无疑将具备真正美好的未来。
从这个角度来看,以华为等手机厂商为代表的应用分发新力量如何在“下半场”挑战巨头,将成为移动互联网和智能手机行业的格局演变的重要变量和看点。
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手机定位的种类与市场上存在的定位的方式,为此百文网小编为大家整理了华为手机市场定位,欢迎参阅。
华为的手机产品应当划分为三大系列:Ascend系列(在中国区需要起一个合适的中文名)、荣耀系列(Honour)、Gold(中文名可有可无,可简称G系列)。下面我对各个系列分别进行讲述。
Ascend系列主打高端,包括D系列和P系列。D系列主打超高端旗舰手机,价格4500—3500元,每年出一部,新机发布旧款降价,命名为D加序号,依次为D1、D2、D3……。D系列作为华为最高端的手机,在各个方面都要做到当年的顶尖水准,要成为当年的机皇。P系列主打高端时尚手机,价格3500—2500元,每年出一部,新机发布旧款降价,命名为P加序号,依次为P1、P2、P3……。
荣耀系列主打高性能中端机,价格2500—1500元,每年出一部,新机发布旧款降价,命名为H加序号,依次为H1、H2、H3……。
Gold系列主打入门级智能手机及运营商定制低端机,价格1500及以下,每年出一部精品主打机型及若干低端机型,编号为G加三位数字序号,年度主打机型的编号为G300、G400、G500……,超低端机型(例如移动定制的T1100)编号为G1xx,其他机型的编号数字要比本年度主打机型的编号数字小,例如2012年度的其他机型编号为G2xx。(现有的Y系列就取消了吧,同等定位的机子合并进G系列就行了。)
各机型针对各运营商不同网络制式的定制版本可以在手机编号后面加小写字母加以区别,例如针对中国移动T网定制的手机命名为D1t、P1t、H1t、G300t、G112t,针对中国电信C网顶制的手机命名为D1c、P1c、H1c、G300c、G115c。高端机型最好可以同时支持主流运营商的所有网络制式,可以减轻各个机型软件升级的压力。每个年度的主打机型只有四款,例如2012年主打D1、P1、H1、G300,这四款手机在软件和硬件方面都要做成绝对的精品,这样才能树立品牌和口碑。
PS、手机定位和RFID 日益丰富的定位技术
在很多类似的东西里,找到自己需要的东西,是很多人在生活中经常会遇到的问题。拿笔者来说,上学的时候经常遇到的苦恼就是:在几十辆甚至一百多辆自行车中,寻找自己的自行车,这种麻烦在下雪之后尤为突出,因为这些自行车看起来都是那么相似。
如今,有一门技术可以帮助人们解决“找东西”的难题的,它就是定位技术———利用信息化手段告诉用户某一物体的位置信息。最专业的定位系统是全球定位系统(GPS),包括军事、执法、公交调度、出租车调度、物流、策划在内的很多行业都是全球定位系统的用户。全球定位系统精度很高,但是系统比较复杂,对于普通用户而言,基于手机以及基于射频标签的定位技术也可考虑。
定位之王——GPS
GPS是美国从20世纪70年代开始研制的系统,这项历时20年,耗资200亿美元的系统,于1994年建成,系统由24颗位于高空的卫星群提供信息。各个卫星以55°等角均匀地分布在6个轨道面上,并以11小时58分的时间周期环绕地球运转。在每一颗卫星上都载有位置及时间信号。客户端的GPS设备,在地球上任何地方都可以接收到至少5颗卫星的信号。
GPS是一套具有在海、陆、空全方位实时三维导航与定位能力的新一代卫星导航与定位系统。经过十多年全球众多专业部门的使用表明,GPS具有全天候、高精度、自动化、高效益等显著特点。如今,GPS客户端接收器体积不断缩小,客户端的精确度越来越高,甚至已经出现在一些高端手机、笔记本电脑等电子产品中。
大众工具——手机定位
GPS功能强大,但是需要专门的客户端设备才能使用,这不利于其在广泛人群中的普及。但是,在应急服务等领域,用户往往迫切需要了解自己的地理位置。因此,一些国家开始考虑使用手机这一普及率很高的终端设备提供定位信息。美国通信委员会在1996年通过了增强911法案(在1999年再次修订),这个法案要求手机运营商必须知道每一部手机的地理位置(误差在50至100米误差之内)。任何一部手机拨打美国紧急服务电话911,政府就要知道其位置,即使用户自身不知道身在哪里。这一法案,迫使电信运营商开始发展手机定位系统。
在移动通信网络中,最早期是基于基站代码的定位技术,它由网络侧获取用户当前所在的基站信息以获取用户当前位置,其精度取决于移动基站的分布及覆盖范围的大小,市区内可能达到几公里,而郊区误差则可能十几公里。为了提高定位的精度,运营商开始考虑三角运算定位,这是蜂窝电话网络自身定位技术的一种,它是利用手机接收到不同基站发出信号到达该手机的时间差,通过算法软件计算出该用户所在经纬度。
时至今日,最先进的手机定位技术是高通公司的GPSone技术,它是利用全球定位系统和手机定位系统的混合定位技术——在全球定位系统卫星视线被全部/部分阻挡的情况下采用CDMA三角定位技术进行辅助定位,使两种定位技术在不同的定位环境中的优劣势得到互补。
定位新星——RFID
除了手机定位技术,射频标签(RFID)定位技术也是普通民众可以关注的领域,它可以由用户自己布置在特定区域进行定位,例如停车场、滑雪场。在这些区域的特定地点(例如关键出入口)安放射频标签读写器之后,系统可以实时检测到带有RFID装置的物体处于什么位置,其原理类似于在关键位置安排众多看守人员对过往物品进行登记,需要寻找特定物体的时候只要查询一下看守人员的登记信息就可以了。
从医疗部门到制造业,在实时数据重要的地方以及运输中需要定位的地方,都已经出现了RFID定位系统的身影。例如英国一些医院应用RFID定位系统对医疗器械、医疗保健设备进行定位和追踪,减少医疗器械设备失窃等事件的发生;丰田汽车在汽车物流供应链建立RFID定位系统,该系统降低了人工成本,使工作流程自动化,而且系统会告诉员工应该去哪里取汽车;美国科罗拉多州一个滑雪场则是世界上第一个为游客配备定位装置的滑雪场,游客在这个滑雪场带上内置RFID的表带之后会被遍布滑雪场的读写器探测到,利用这套系统游客可以知道其伙伴在滑雪场的位置。
RFID定位系统不需要卫星或者手机网络的配合,其精确度在于RFID读写器的分布,而读写器的分布可以由用户自身根据实际需要进行设置,很适合只需要在特定区域进行定位的用户,具有极高实用价值。根据调查,仅2005一年,全球使用RFID定位技术的企业就比上年增长了3倍之多。
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,华为品牌之所以做到这么大都是有策略的。下面就是百文网小编给大家整理的华为品牌策略,希望对你有用!
华为一直是一家低调的公司,因而在其刚刚踏足手机领域的时候,其华为品牌一直不被市场所看好,但是随着其与运营商的定制合作关系,华为手机逐渐作为备用手机进入大家的视野,也渐渐为大家所熟知,其中华为C8650作为其中最为成功的一款,其为华为手机的崛起打下了坚实的基础。
世界纪录
华为技术有限公司2008年提交了1737项PCT国际专利申请,超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项,和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项”。 世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008年全球专利申请情况,华为公司2008年名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
行业标准
把专利与标准相结合从而获得利益也是一个明显趋势,标准由于在行业具有一定的强制性,日益被国外厂商用作巩固其知识产权垄断地位的有力工具,已经形成了要做产品必须遵守国际标准,而国际标准又与先行者的专利壁垒密不可分的局面。
华为从事标准工作的专兼职员工已经超过200人,从列席国际会议到承办国际会议,从跟踪国际标准到起草编纂国际标准再到获得标准工作组组长、副组长席位。同时华为在专利和标准的发展历程说明,中国公司完全有能力在专利和标准上迎头赶上,成为举足轻重的力量。
随着市场竞争的日益激烈,如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售华为的产品,以下是百文网小编为大家整理的关于华为的渠道激励政策,欢迎阅读!
由供应商出资对优秀的代理商销售人员进行奖励的方法,在国外厂商中已经被广泛采用。华为企业网事业部也于今年推出了“阳光里程俱乐部”计划,通过会员制的方式吸引代理商的销售人员,除了给业绩突出者予奖励之外,还通过俱乐部的活动鼓励会员之间的多向交流。
渠道政策的延续
作为一家以电信设备起家的厂商,华为在电信领域是通过自己的销售队伍来直销的。华为强大的直销能力,保证了其产品在运营商中的市场占有率。但是,随着全线以太网交换机和路由器产品的推出,面向企业网用户的华为数据通信产品需要建立分销渠道。
1999年,华为开始建立分销体系,发展渠道合作伙伴。经过三年的摸索发展,华为建立起了完整的渠道体系,包括高级分销商、行业代理商、高级认证代理商、区域分销商等合作伙伴队伍。
作为一家后进入企业网市场的厂商,华为要想赢得更多的市场份额,必须要与渠道合作伙伴建立起紧密的合作关系。因此,华为十分重视渠道管理和激励政策,希望以此来团结更多的渠道合作伙伴。到2001年,华为的渠道管理体系已逐渐完善。
在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上,一大批合作伙伴受到了华为的表彰,并获得了金额从5万元到25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时,华为宣布正式出台“阳光里程俱乐部”计划,这一计划则是针对代理商的销售人员个人的。
对个人给予重奖
华为“阳光里程俱乐部”计划是于今年4月份正式开始实施的,是华为“2002阳光商业计划”的重要组成部分,是华为在渠道推广中实施的一种激励机制。所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去,成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩,都会通过他们向华为上报的定单,进行统计汇总,从而赢得积分。根据积分的多少,会员可以从基本会员,晋升为银牌会员,乃至金牌会员。
更为重要的是,华为定期对达到奖励标准的会员进行多种形式的物质奖励。奖品包括瑞士军刀、数码相机、笔记本电脑、台式电脑、数码摄像机等,而要兑现这些奖品并不需要很高的积分。
一、商务保障
首先要识别价值渠道,主要方式是项目合作。
通过项目合作能够了解合作伙伴的客户关系支撑、合作意愿甚至厂商竞争分析情况等,便于洞察和确定在相应市场的主要合作伙伴。
在项目合作过程中,要和合作伙伴做好沟通,让合作伙伴确确实实赚到钱,这样才能从根本上提高跟华为的粘性,因为渠道是趋利的,如果在商务上没有保障,合作就没有着力点。
对合作伙伴在商务层面的支持和激励力度,需要依据渠道对项目及客户关系的把控能力,牵引合作伙伴把主要精力聚焦到客户,激励合作伙伴在客户界面上做出更多的贡献,促成与华为的合作共赢。
以北京区域电力行业合作伙伴A公司为例,该公司是华为北京电力行业的主要合作伙伴,有较好的高层客户关系支撑,2015年的业绩目标在千万以上。在华为的支撑下,A公司提高了项目竞争分析和方案溢价能力,在业绩喜人的同时还形成较好盈利,实现了合作共赢。
二、团队建设
其次,合作伙伴要有一个能够面向客户讲解、销售并交付华为产品的团队,要有能力面向客户提供华为授权的服务,并让客户满意。
渠道只有齐整的团队配置,才能够支撑厂商对价值市场的业务拓展。团队建设需要渠道和厂商共同努力:
● 在渠道侧,需要牵引合作伙伴根据公司规模预期、主营产品以及华为要求进行人员配置,多招聘一些有资质、有工作经验的人员充实队伍;
● 在厂商侧,华为需要加强对合作伙伴的系统性培训和赋能,针对合作伙伴的行业属性和团队人员情况,为合作伙伴量身定制培训赋能计划和目标。以目标为导向,华为与合作伙伴一起努力,推动团队的整体能力建设,尤其是促成团队人员通过华为的售前及售后相关认证。
另外,团队能力需要在项目运作中淬炼。在项目各环节,华为产品经理、项目经理、技术经理等要带着合作伙伴相关人员进行指导,在实践中提升合作伙伴团队的作战能力。
以北京区域地铁行业核心合作伙伴B公司为例,在长期项目交付过程中,B公司技术团队通过与华为产品经理等的深入交流与沟通,已能够独立向客户介绍、销售和交付华为解决方案和产品,并可以自行完成复杂的地铁解决方案设计和标书制作,真正成为华为的代言人。经过长期牵引和培育,B公司长期维持着一个高水平的售前售后团队,尤其在售后方面,通过华为HCNA和HCNP认证的团队人数稳定在15人以上。
三、价值认同
合作伙伴在与厂商共同成长的过程中,为确保利益趋同,需要加强与厂商的粘性。特别是要加强与厂商的价值认同,只有成为同路人,知己知彼,双方才能走的更近、更稳、更远。
合作伙伴通过积极参加华为的各类品牌活动,如合作伙伴大会、高端产品发布会、云计算大会等,进一步了解华为产品和解决方案的同时,也能够了解华为最新的市场发展策略及理念,以便于适时调整与厂商的合作策略。
同时,合作伙伴关键决策人通过参加CXO走进华为、高级管理培训班等途径,可以深入了解华为的企业文化和经营理念等,一方面,合作伙伴的决策人可以在公司管理、业务发展等方面从华为得到借鉴和参考;另一方面也加强了与华为的互动,促进双方的价值趋同。
此外,为确保长远的合作,合作伙伴应该有步骤有针对性地培养自己的人才队伍,通过参加华为组织的圈子活动,如销售精英汇、技术精英汇、合作伙伴大讲堂等,增加和华为人员的互动,真正形成合力来拓展市场。
以北京区域铁路行业C公司为例,该公司从成立伊始,就与华为紧密合作,在项目合作之外频繁互动。
在华为的牵引下,该公司建立了员工档案,并与华为沟通,针对性制定了人员培养计划。除此之外,C公司主要决策人积极参加华为各类大型品牌活动和行业活动,以及高管培训等圈子活动,在思想和行动层面积极加强与华为的价值认同,与华为从相识到相恋再到结婚,真正实现一起过日子的状态。
华为在企业业务市场上是通过渠道覆盖价值市场,所以合作伙伴的能力建设尤为关键。在刚刚结束的华为企业业务中国区年中会议上,华为内部在思想层面高度统一:小合作的时候要放下态度,共同成长;大合作的时候要放下利益,相互平衡;一辈子的合作要放下性格,相互成就。相信在商务保障、团队建设和价值认同这三方面做到位之后,华为和合作伙伴能够真正实现撬动千军万马面向企业客户。
得到了代理商的支持。华为的奖励计划,也成为一些代理商用来奖励自己的销售人员的激励措施。
成都天网公司是华为西南地区的区域分销商,从1999年就开始代理华为的产品,是华为首批合作伙伴之一。目前,天网公司只代理华为公司一家的网络产品,并且以分销业务为主。
该公司年轻的客户经理陈曼是首批获得表彰的俱乐部成员之一,她也是最早接触华为业务的一批销售人员,在分销方面业绩比较突出,获得了一台PC的奖励。她认为这种激励措施的作用不仅表现在物质上,更能够拉近自己和华为之间的距离。正是由于这种距离的拉近,使得双方能够更紧密的合作。她本人也把自己当作是华为的一员,并且以此为自豪。因此,她个人也在加强华为业务的学习,希望掌握更多的华为产品知识和销售技巧。
与成都天网不同,山东紫光凯远公司是今年4月才正式加盟到华为的合作伙伴队伍中的。幸运的是,他们正好赶上了华为实施“阳光里程俱乐部”计划。该公司的产品经理吕伟果也成为首批受益者,通过自己的累计积分,兑现了一台数码相机的奖励。
该公司原来是思科的高级认证代理商,后来也代理过Intel的网络产品,目前其网络业务以华为为主,份额在该公司的分销业务中占到了45%以上。吕伟果认为,奖励的方式有很多种,物质奖励只是一种表现形式,有机会通过俱乐部活动与其他代理商进行沟通,相互促进、相互学习也是一种奖励。他说,这种激励的作用在于,当遇到项目时销售人员会首先想到向用户推荐华为的产品,这恐怕是“阳光里程”计划最实际的意义。
当然,也有一些代理商对华为的奖励计划做了改良,使之与本公司的激励政策相适应。华为在北京的区域分销商北京瑞尔斐斯公司就把这种激励措施,改造成对公司所有销售人员的奖励。该公司销售部经理施文盼说,他们在销售人员自愿的基础上,把通过销售华为产品获得的积分分配给所有的销售人员,以此来兑现奖品,从而实现了奖励的再分配。这或许是华为公司意想之外的意义和作用。
寻找更多的勇士
“2002阳光商业计划”自实施以来,得到了华为合作伙伴的肯定与支持,渠道销售情况取得了很大进展,为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。
在此基础上,华为企业网事业部近日又推出阳光商业计划之四——勇士计划,对开拓空白行业的合作伙伴进行奖励。据介绍,奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行业的第一个项目订单,其指定的可享受激励的网络产品包括:NE系列路由器、S8016、S6506、MA5200E以太网交换机。2002年,华为企业网重点拓展的行业包括教育、电力行业、电子政务等。
这一系列针对合作伙伴,尤其是针对合作伙伴销售人员个人激励措施的出台,将有力地支持华为渠道政策的落实,帮助华为抢得更多的市场份额。
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在市场经济的大潮下,企业要想生存,要想取得辉煌的成绩,除了产品、人才这两个众所周知的要素以外,营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。下面给大家分享一下华为手机营销渠道是怎样的。
这是因为华为手机在国内并不直接面向消费者,而是为与其有通讯设备合作的运营商提供手机定制服务,走运营商定制路线。
与华为终端的商业定位一致,中国区的市场定位也始终专注运营商转售市场,积极配合国内三大运营商的步伐和节奏。在三大运营商市场,华为终端的表现均呈现遥遥领先的态势。据悉,在中国电信天翼3G互联网手机交易会期间,中邮一举采购了华为三款C网手机,共计230万台,价值7亿元。在TD领域,华为T552、T550系列手机出货量截止目前已达到了15万台。同样,在WCDMA领域,华为成为五家中标中国联通千元3G智能手机的厂商之一,其U8110上市不到一个月,已斩获30万台的订单。
由于一直以来华为走的是运营商定制的渠道系统,所以在各大手机卖场都很难觅寻到华为手机的踪影因此,对于华为来说,通过社会渠道销售手机一直是个软肋。而现在,运营商策略的调整,直击到这个软肋:他们不再牢牢的把手机市场控制在手了,为了谋取更好的渠道做放号,运营商纷纷积极的将各自的手机补贴对社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁开放。
最有代表性的当属电信:把以前完全封闭的CDMA市场向渠道打开,用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。紧紧跟随着运营商的华为手机,遭遇空前挑战。
甚至有业内人士指出:“一直关注运营商市场的华为,在渠道中合作伙伴几乎为0。在整个市场转变的情况下,华为需要重新寻找合作经销商,需要重新规划合作渠道,短期内想完成这些操作是不太可能的。似乎可以这样理解,前期封闭手机市场模式下的华为之所以如鱼得水,是因为华为将其B2B2C的设备营销模式在手机市场销售中延续得很好,抓住了运营商,手机自然就销售出去了。
但是目前,整个电信市场转变以后,运营商放开了手机控制权,华为现在要面对的是广大的社会销售渠道,是他们取代运营商来决定华为手机的销量了,对于走定制路线的华为手机,不论在价格体系、渠道利润分配以及品牌宣传上都需要有一个重新的思考。华为的手机销售目前已然遇到瓶颈,在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货,销售受到严重影响。华为手机之所以在社会渠道销售不畅还有一个很重要的原因,是在于他的价格体系,以C网手机为例:华为的C网产品利润在16%,同类产品的国产手机厂商一般给出的利润在20%-30%之间,相比之下,华为手机的利润在吸引社会渠道销售上,并没有足够的说服力。
决定社会渠道销量的因素有很多,如:渠道利润、品牌、销售能力、宣传等等,但,对于他们来说,卖这个品牌的手机能不能赚钱是放在第一位的。虽然跟运营商们比起来这种衡量标准“俗气”了很多,但这是他们认定的不二法则,华为手机也不例外。一旦进入到社会营销渠道,在这上面所耗费的人力、物力、财力,跟以往的运营商定制路线比起来,显然要琐碎得多。
最终华为迈出了探索渠道新模式的步伐。这几年华为手机在国内的渠道建设上花了很多功夫,杨晓忠明确表示:“我们正在积极建设以国包、省包和地市级代理商为核心的渠道体系。”。 随着客户群体的不断扩大,企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案,因此果断地改变了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略,转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断的完善改革,最终形成了今天的分销商供应渠道模式。
华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。这个分销体系包括第一级的高级分销商,以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等,旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。
华为的这个销售渠道经过扁平化处理,进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率,代理商之间没有绝对的从属关系,享受同样的政策优惠,均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。
为了使分销商这个销售渠道保持畅通,华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培训等方面也给予更多的激励和支持。
例如在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上,一大批华为的合作伙伴就受到了华为的表彰,并获得了华为为其发放的金额从5万元到25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时,华为还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划,这一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的一种激励机制,所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去,成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩,都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇总,从而赢得积分。根据积分的多少,会员可以从基本会员,晋升为银牌会员,乃至金牌会员。华为再根据他们的业绩,对其进行各种不同等级的物质奖励。
“2002阳光商业计划”自实施以来,得到了华为合作伙伴的肯定与支持,渠道销售情况取得了很大进展,为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。
在此基础上,华为企业网事业部又推出了勇士计划,对开拓空白行业的合作伙伴进行奖励。据介绍,该计划奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行业的第一个项目订单。 同时,华为在2003年6月24日首次启动了针对渠道代理商的一系列技术培训,此举的目的是通过对渠道商的技术培训,既提高了渠道代理商们的技术服务水平,提高了华为渠道的竞争力,又增进了华为与渠道代理商之间的沟通、交流。
经过改革后的华为通信产品销售渠道基本完成了其战略布局,销售量稳步上涨,已经具备了冲击海外市场的实力。
华为是大客户营销的成功典范,与网络运营商一直保持着良好的合作关系。小灵通一直是运营商直接销售,由于判断上的失误,华为一度曾错失了小灵通的大好发展机会,但是,凭借与运营商的良好合作关系,华为2003年切入市场,到2004年就能销售到300多万台,可见华为的大客户攻关能力。在3G手机的营销策略上,笔者从很多的渠道上获悉,华为也将采用大客户的营销方式,直接对网络运营商进行攻关,将手机与网络设备捆绑销售,或是直接将手机销售给网络运营商。
从国外的经验和国内现实分析,网络运营商成为3G手机销售主渠道将有可能。技术上必须迎合运营商的要求、与运营商有良好的合作关系将成为手机厂商能否在市场上成功的首要条件。但是,网络运营商采购了某厂家的手机产品,是否意味着某厂家在市场上的成功呢?答案是否定的,某厂家的产品不能进入运营商的手机采购名单,这个厂家在市场上一定是失败的,因为它可能失去了手机销售的唯一通道或是重要通道,但是,运营商采购了某厂家的手机产品,并不意味着某厂家在市场的真正成功。因为手机终端产品与网络设备不一样,网络设备的最终使用者就是运营商本身,并不存在再次销售。而手机产品却不一样,手机的最终使用者并不是网络运营商,而是广大的手机用户,网络运营商可以选择那些厂家的产品进入它的销售渠道,但并不能左右最终消费者购买那个厂家的产品。
在2G、2.5G的手机产品销售中,手机生产厂家主要依靠各级经销商和零售商完成产品的最终销售。对于手机厂家来说,手机销售给经销商或是零售商并没有真正完成销售,产品最终到了消费者手中才算是真正完成了销售,手机产品没有销售到消费者之前,手机厂家都要给经销商、零售商的库存进行全程保价,存在巨大的库存风险。由于手机市场竞争激烈,手机厂商创造了独特的全程式、保姆式服务,以保证销售渠道每一个环节的畅通。作为消费者了解产品、实现购买的重要场所,各手机厂家对手机零售终端的争夺已经到了白热化的程度。各厂家不断地争夺零售终端的店头灯箱位、专柜位置、海报位、派驻促销员、给零售店店员奖励、给消费者奖励,终端促销手段层出不穷、令人眼花潦乱,所有厂家在终端的行为只有一个:阻抑其它品牌与消费者的见面率,加强本公司产品与消费者的见面率、成交率。在现在这个整合营销传播的年代、终端为王的年代,没有高空媒体的广告促销可以,但是没有地面终端的促销是决对不行的。3G时代来临以后,运营商可能主导手机的销售,手机将以与运营商网络服务捆绑的方式进行销售。界时,运营商的营业厅将成为手机厂家决胜终端的重要战场。3G市场与CDMA和小灵通市场不一样,很多人认为CDMA和小灵通不是主流技术,很多有实力的公司没有参预这一市场的角逐,所以竞争强度不是很大。而3G市场不同,几乎全球所有有实力的手机生产厂商和国产品牌厂商都要在这一市场一展身手。华为如果以以前那种大客户营销的方式进行销售,将产品卖给运营商就万事大吉,不去做渠道蔬通、终端促销的话,将会在终端被其它厂家的终端行为淹没,难以实现最终销售。
华为公司想在3G手机市场取得一席之地,除了一方面通过广告媒体的投放和宣传,加强普通消费者对华为手机产品的认知度,加强华为产品对消费者对的拉力,还必须改变工业品大客户的营销模式,加强营销队伍的建设,强化终端促销的能力,加强产品在销售终端与消费者的见面率、成交率,实现销量的真正增长。
根据消协公布消息,手机成了历年来消费者投诉比例最高的产品类别。手机产品成为消费者投诉热点,除了手机产品质量本身的问题外,一些手机厂家的售后服务体系不完善也是重要原因。华为作为一个工业品制造商,用户主要是网络运营商,产品受众比较窄,售后服务相对集中,比较容易满足用户的要求。但是,其涉入手机终端销售后,一下要面对成千上万的消费者,他们分布于广大的城乡,为了保证消费者实现快捷、顺利地完成售后问题,就必须建立完善的售后服务体系。如果售后服务不能及时解决,产品销售的越多,所产生的不利影响也越多。华为在手机终端方面还是一个新品牌,作为一个新的品牌,给消费者的第一印象将影响到该品牌在市场上的长期发展。
2004年国产手机的滑落,除了技术、品质能力的不足外,品牌的缺失也是国产品牌发展过程中的硬伤。大部分国产品牌对公司品牌没有清晰的品牌诉求,公司品牌含糊不清,很难有良好的品牌累积。随着手机技术的进步和时尚的不断演绎,衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征,人们希望通过手机来表现自己独特的个性需求。华为作为网络设备提供商,除了一些素质较高的商界人士和白领对它比较了解外,一般的消费者对它并不熟悉。在一些熟悉华为的人群中,华为留给人的印象也是严谨、认真的专业通讯工程师形象。面对越来越细化的大众市场,华为不但要向广大消费者传达一个技术引导者的品牌形象、更重要的是要向广大消费者传达时尚潮流的品牌诉求。在一个总体品牌的诉求下,华为对各类细分市场进行分众诉求。摩托罗拉的成功在于它面对每一次的市场变化,进行成功的品牌转型。摩托罗拉品牌第一次成功转型是在 1999年,在此之前,作为市场的领导者, 摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象,使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。随着市场的不断扩大,市场需求发生了很大变化,消费需求出现了多样化,消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此,摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念,确定了全新的目标品牌战略,推出了以下四个品牌:天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和心语(TALKABOUT),分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。有了这次品牌的细分,摩托罗拉得到了更多的消费者青睐。2002年,面对市场的进一步变化,摩托罗拉担心品牌再次老化,进行了再次变脸,摩托罗拉又以MOTO这个新的品牌形象面对消费者,再次让摩托罗拉多了一些时尚的气息,与消费者多了一些亲近感。诺基亚也是一直遵循“科技以人为本”的品牌诉求,充分尊重各个消费人群的需求,建立了良好的品牌基础。而一些没有及时进行品牌重塑的手机品牌在手机市场的不断演化中,被消费者淡化,例如阿尔卡特、西门子等。
手机网络设备基本是一次投资,市场空间是可以预见的。手机终端市场与手机网络设备不一样,由于手机是一个时尚科技产品,手机的高科技原素和时尚原素,决定了手机的淘汰率非常大,更新非常快,每一次科技更新和时尚潮流的变换都可能制造一轮一轮的换机潮,制造一轮又一轮的市场机会。华为切入3G手机终端市场,一方面有效地整合了其雄厚的技术优势,避免了技术资源的浪费,另外也开辟了新的发展空间。有了良好的技术积累并不意味着在市场上的成功,曾经有技术优势的公司西门子、阿尔卡特日渐没落,而底层核心技术并不具优势的三星却后来居上。我国最早获取手机牌照的几个手机生产厂家,有通讯背景,并与国外手机企业合作多年、有一定技术积累的东信、首信在市场上并不太成功。而不具备先天技术优势的TCL、夏新等家电系企业,凭借营销管理优势和品牌管理优势却在手机市场取得了一定的成功。华为在3G技术方面已经有了一定的积累,我们希望华为能完成从一个网络设备提供商向大众品牌营销转变,凭借技术的优势,解决好电子消费品的设计理念、市场营销管理、售后服务体系的建立、品牌建立等问题,我们相信华为一定能在国际、国内的3G手机终端市场取得新的辉煌。
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企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则,它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向,进而决定了其重要的工作内容和竞争方式,所以战略对企业至关重要。下文是百文网小编为大家搜集整理的华为企业战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
谈华为的经营战略模式
摘要:
华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。华为的成功,商界和学术界有着相对一致的分析,其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。华为所取得的成就,使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面。“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板,也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点,分析华为在运营方面的一些创新性认知,以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。
关键词:
前言
关于华为公司,从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力。
20xx年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。20xx年,华为销售收入达1852亿元(人 民币),同比增长24.2%,这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在20xx年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全球最大的综合通信设备商。在过去的5年时间里,华为不仅实现了营收近两倍的自我超越,还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。在三大业务领域,华为电信网络销售收入达到1229亿元,同比增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元,同比增长28.6%;华为终端20xx年发货1.2亿台,实现销售收入307亿元,同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢?这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。
一、华为的历史
华为的成长不能不提及一个人:任正非。任正非1944年出生于贵州安顺,祖籍浙江浦江。1968年,任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵,14年后以副团级身份转业来到深圳,与朋友创建了华为公司,经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产hax交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时,他开始将精力集中于研发与核心技术。
华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月,c&c08大型万门程控交换机诞生,并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年,华为的销售收入超过了亿元。从1995年开始,任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标,成功占据市场后,成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。然而,面对国外诸多列强的角逐,华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑,走上了一条自主研发的道路。1996年3月,华为建立了《基本法》,在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。通过对《基本法》的推行,华为逐渐形成了自己的风格,其每年超过10%的研发投入,使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。
为巩固好自己的研发体系,华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始,每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用,一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时,华为员工的平均年龄为27岁,超过95%具有大学本科以上学历,70%拥有硕士及以上学历,公司拥有数千名博士,并在1996年建立起博士后流动站。
二、 领导者的智慧
和所有创业期企业一样,华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧,具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。
无论是出于偶然还是必然,华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域,一直紧贴着市场和社会的需求;尽管也存在很大的争议,华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为,在特定历史时期也被证实是非常有效的;而这一切,在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁),无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧,以及其对整个机构运作的控制和把握。
任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则,建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况,由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度,以虚拟受限股、期权、mbo等方式,让员工可以拥有公司股份。
任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者,他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为,而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺,祖籍浙江浦江。1968年,任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵,14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久,任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商,他将此看作是一种使命感和信念。任正非说:“我们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神??华为若不想消亡,就一定要有世界级的概念”。 尽管实现这一目标并不容易,但任正非认为,所有要完成的事情都有困难,找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”,以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念,就是“成为世界级企业”的追求。
三、 企业文化
在企业文化方面,许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化,华为文化在众多企业中非常独特,其中包含着任正非的个人理想、企业对员工的严格要求、企业对形象宣传的具体需要。尽管有人说华为文化是为了“愚弄”员工和社会,但能够高速扩展而保持阵型不乱,企业文化对华为的内部组织建设和外部形象建设都功不可没。
一部《华为基本法》是华为发展发展初期的企业行为标准,其也为华为迅速占领国内市场提供了充足的动力。随着华为各个阶段目标的实现,走向国际化成为必然的选择。但作为中国本土的民营企业,带有中国特色的企业文化显然不能支持华为的国际化进程。于是,向“外来和尚”取经成为华为的必修课。以集成产品开发和股权分配为代表的流程改革和新的激励手段,成为了华为走向国际的组推器。在更高级别的市场上,华为与思科、ibm等竞争对手的博弈也将华为的企业文化提升到了更科学、更完善的层次。
同时,华为新的企业标识是企业文化核心理念的延伸。华为新的企业标识蓬勃向上、积极进取。更加聚焦、创新、稳健、和谐。充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化,更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
四、 华为的整体战略思维与间接路线战略的成功
每个公司都有自己的战略,但这些战略多数有措施而没有境界,有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀,还美其名曰“不把鸡蛋放进一个篮子里”,惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识,使任正非与他的同辈企业家区别开来,建立了一整套全球视野的战略思维,并找到了恰当的路线与合适的模式,以一贯之。
恪守战略产业。对战略产业的专注,是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条,任正非表明了其意志:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务,除了一种维持公司运营高压强的需要,还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争者,花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业,虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益,可是在更多的地方,运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。
抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是,谁掌握了核心技术,谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地,才可以江河高下,势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候,就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍,研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。20xx年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感:“华为有5000多项专利,每天我们产生3项专利,但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想,有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着,许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品,一如温水中青蛙,一旦意识到危险,却已经遭受灭顶之灾了。
以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场,而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局,首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路,华为在国际与国内建立了诸多研究所,美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局,是华为公司的战略特色,也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计,难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术,更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识,形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。
以性价比为旗。客户的性价比,是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论,表示“我们从来没提过我们是民族工业,因为我们是全球化的”。这个立论,代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场,要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。一个欧美大客户,他是否愿意为中国的民族工业出力?不会。他更关注自己所得到的性价比。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护,才能被全球的客户所接纳,才能形成一支世界性的力量。
间接路线战略的成功。回顾华为18年的商业实践,在屡败屡战的全球化进程中,走过了土狼时代的冲动和无忌,一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔•哈特的代表作。利德尔•哈特通过对2500年的战争史进行研究分析,发现了一个有趣的悖论:从历史上大量具有决定性意义的战役中,采取直接路线获胜的例证是如此之少,采取间接路线获胜的例证又是如此之多,以至于能很自然地得出一个结论:间接路线是最合理和最有效的战略形式;可是在整个历史的漫长岁月中,直接路线似乎是一种正常的现象,而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利,常常没有得到足够重视。统帅们常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示,不幸也被无数的商战所证实。而华为历史上的决定性战役,无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。
五、 经营战略模式
华为企业战略的核心是《华为基本法》。尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分,但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明,并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。
作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具,华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位,也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为近几年的高速发展与之密不可分。
1996-20xx年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标,在20xx年他提出,华为要成为世界级企业,海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微,但从20xx年开始,华为海外市场增长明显。到20xx年,华为海外市场收入达到48亿美元,占公司全年总收入82亿美元的58.5%。在20xx年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂,跨过太平洋》的讲话中,任正非说:华为正面临着一种机会与危机。我们经历了10年的积累,以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步,有希望搏击世界舞台,在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判,敢于向自己开炮,不掩盖产品及管理上存在的问题,我们就有希望保持业界的先进地位,就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖,其实就是投资的浪费,机会的丧失;随着我们的管理逐步国际化,ipd、isc、财务四统一、it、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度的推行,华为将面临内部组织越来越开放,允许越来越多的优秀人才,加入我们的队伍。这些优秀人才,将一同与我们奔向战斗的前方,我们的队伍向太阳。
20xx年之后,华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面,华为也向海外市场人员倾斜,他们的奖金可以是国内人员的3-5倍,津贴会根据地区差别从50美元/天至20xx美元/天不等。在一些危险地区,如伊拉克、阿富汗,员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲,每年报销3次往返机票。如果家属愿意,还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工,可一次性获得15万元的安家费。
值得特别指出的是,华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。与“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想相似,华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。尽管难以摸透华为20xx年以60亿元出售“安圣公司”的全部目的,有部分人认为是为了解决资金需求,但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。
关于聚焦法则如何在市场上争夺,有非常多的故事在流传,而这些故事大多被美化了。然而为了实现营销目标而实施“聚焦”战略,却造成了华为的营销成本居高不下。在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下,华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的,但随着市场的变化,缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。
在管理优化的旗帜下,华为引进了许多的顾问协助提升管理,但成本控制(尤其是营销及服务成本控制)似乎一直未被触及或未有披露。这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱,也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素,或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛,或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。
参考国际企业的实践经验,开源和节流是同等重要的,即便是在长期保持利润增长的微软,办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒:节约、控制成本、每件事、每个人。就华为而言,尤其在市场调整的目前阶段,节流可能是更直接的手段,而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。而且,成本控制既是管理制度,也是企业文化。
但不能否认的是:在聚焦法则的指导下,华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功,一路攻城掠地,在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际化业务发展的征程。
结束语:
经过20多年的发展,伴随华为每一个战略目标实现的是其战略与经营模式的不断升级和完善,从军事化管理的风格到《华为基本法》。从“集成产品开发”再到“股权分配”。华为已经成为众多企业学习和模仿的对象。但简单的模仿和照搬并不是用于任何企业,就向华为拜师ibm和思科一样,企业只有带着清晰的战略目标,本着“取其精华,去其糟粕”的心态学习先进的企业管理和经营管理手段,才能走出一条适合企业本身的发展之路。
参考文献:
【1】《华为的企业战略》.文丽颜.20xx年
【2】《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.20xx年
【3】《华为的集团战略官控制》.百万纲.《董事会》.20xx年
华为从学习IBM到学习谷歌
当华为两年前开始做自己的品牌手机,从B端进入C端时,这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调,与“科技”的互联网公司惯于营销的手法,有着完全不同的文化,于是,人们点赞华为强大竞争能力,也贴上了“没有互联网基因”的标签。
华为成长的历史上,曾经与世界上几乎所有领先的通讯技术公司(CT)交过手,AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等,一路过关斩将,后来逐步进入IT领域,开始与思科等公司竞争,现在进入企业服务与消费终端领域,在国际市场上与三星和苹果竞争,在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
华为还有可能有更多“跨界”的动作,遇到新的竞争者。狼性十足的华为,与谁竞争,从而也定义了华为是谁。华为在全球看起来更像三星这样的公司,但华为面临的真正挑战,还可能是新崛起的一批互联网巨头,谷歌、亚马逊,也许不久的将来,还会包括中国的百度、阿里、腾讯(BAT)。
最近在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上,我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流。我问了个“苹果与橙”的问题:华为与BAT,在互联网时代,技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为,目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是ICT(信息通讯技术)公司,从事ICT的数字基础设施,而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场,BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户人均收入(ARPU)可达到每月几十到上百美元,而社交用户的ARPU每年最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司,商业模式非常成功,从增长前景来看,巨大的运营商市场面临很大的压力,华为的成长要求其必须扩展业务领域。
华为在运营商那里取得了成功,其秘诀就在于与运营商共同创新(co-innovation),帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是,与互联网公司相比,运营商动作迟缓,让华为着急。李三琦认为技术创新总是领先商业几个时区。“对于运营商来说,技术推动的进步要缓慢一些,而互联网公司从无到有就能成长非常快。”如何把技术优势转化为商业模式的优势,在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争,这是华为目前努力的方向。
华为在技术创新方面与美国的巨头和中国国内的巨头相比都有自己的特色。华为不是一家上市公司,无法用股权等工具并购,而且现金流非常重要,加上无法在美国并购技术,李三琦认为,华为在这方面的步子迈得比较谨慎,不过现在已经开始有所探索,在欧洲进行了一些小规模的技术公司收购。而相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司,华为已经建立了国际一流的专利组合,未来无论在国内还是在国际的竞争,都可以发挥作用。在手机和智能终端领域,“我们有芯片、有LTE技术,这是技术加产业链优势,成本会降下来。”此外,华为的专利组合,会不会在国际市场用于对苹果与三星的防御,同时针对国内对手小米等的狙击呢?李三琦没有回答这个问题。
尽管拥有这些优势,华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为,华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下,华为引以为傲的研发模式需要改变,管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革,第一次是华为当年全面引入IBM的研发管理流程,帮助华为进入全球市场。
李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的:“华为内部的研发模式,一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面,不断地学习谷歌的创新开发模式;在相关开源社区方面加大投入,与业界共建产业链;内部研发引进了大量的自动化工具,从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作,并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面,我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式,不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌,建立起一个云架构下的软件大平台,推动公司从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务的深度延伸。”
华为校招高颜值HR火爆出圈!评论炸窝是怎么回事
近日,在社交平台上,一则华为校园招聘高颜值 HR 的视频引发了广泛关注。这段视频由网友“汤圆不打架”发布,赢得了超过 30 万人的点赞。
hr的意思是人力资源。
人力资源(简称HR)即人事,最广泛定义是指人力资源管理工作,包含六大模块:人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。多用于公司的人事部门。也是公司的一个重要的职位。公司的人员招聘,培训,职员的考核,职员的薪酬,职员调动都和人事有关。
人力资源是指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
华为校招高颜值HR走红是什么情况
近日,在社交平台上,一则华为校园招聘高颜值 HR 的视频引发了广泛关注。这段视频由网友“汤圆不打架”发布,赢得了超过 30 万人的点赞。
1、培训与开发。
HR主要负责培训与开发工作。通过内训和外训,HR可以提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,增强人力资源的贡献率。
2、绩效管理。
HR主要负责绩效管理,通过绩效引领员工将个人工作与公司整体战略进行关联,同时制定、调整与实施个人绩效与部门绩效。绩效考核是HR的重要职责,侧重于一个真实的订立评价员工工作成效的体系,找到员工的长处、短处,提高工作效力,多劳多得,按劳分配制。